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谈卷烟工业企业的价值链管理

谈卷烟工业企业的价值链管理

【烟草行政管理论文】「引言」在加入WTO,直面国外烟草列强的背景下,中国烟草行业开始实施“大品牌、大市场”策略。

在目前中国烟草企业弱、小、散、乱的状况下,如何实现管理变革,强筋壮骨,成长为能与国际烟草大集团抗衡的卷烟工业企业,是各卷烟工业企业孜孜追求的目标和奋斗方向。  卷烟工业企业是一条环环相扣的价值链,研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可。 在竞争越来越激烈、机会越来越少的市场背景下,卷烟工业企业管理变革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构,使企业的产、供、销系统形成一条珍珠般项链“价值链”,通过价值链管理来强化企业的核心能力,优化核心业务,增强系统运作能力,以提高企业的核心竞争力。  一、卷烟工业企业经营管理常见问题 由于烟草行业体制等原因,卷烟工业企业的管理体制与运作模式存在着明显的裂痕现象。 本应该形成一条“价值链”的供、产、销三大系统,却存在着各自为政、相互脱节的现象,其表现为: (一)部门主义严重。

经营过程未能在“为顾客创造价值”的旗帜下统一起来。 各部门按专业职能划分,每个部门犹如“铁路警察”,各管一段,但其结果是:各部门只关心本部门的工作,部门领导将精力集中在本部门任务效率的提高上,并以达到上级部门满意为准:“顾客就是上帝”只是营销人员的信条,企业的其他员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否以最快的速度满足顾客不断变化的需求;此外,在执行工作任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,存在本位主义和相互推诿现象……这些都是不可增值的经济的现象,客观造成了经营过程运作成本的居高不下。

 (二)责任不清。 责任不清,在企业管理中最容易引起摩擦,导致推诿扯皮的现象。 例如:制造部经理可能颇有理地抱怨:为了在短期内满足订货的要求,他无法做到既降低成本,又缩短生产周期。

销售部经理提出的观点也有道理:如果广告部门没有效率,制造部门不能为销售部门准备质量稳定的产品,研发部门不能提供市场需求的新产品参加竞争,那么他对。

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